改革开放四十年,中国医药企业唯一不变的就是“改变”,他们是如何做的?

来源:医药经理人    日期:2018-04-24

  阳春四月,西子湖畔。十余位亲身经历过四十年改革开放的医药行业专家、近二十位医药制药、研发、流通企业的老总齐聚一堂。这是由杏彩注册平台组织召开的“纪念改革开放四十周年系列座谈会”的第二场,继河北、山东、天津等北方片区医药企业完成座谈之后,来自浙江、江苏、安徽、重庆等南方片区的医药企业,也都纷纷回忆起改革开放四十年来自己所经历的峥嵘岁月。

  一并参加会议的,还有中国非处方药物协会、上海医药行业协会、重庆医药行业协会、浙江省医药行业协会、江苏省医药行业协会、福建省医药行业协会、安徽省医药行业协会等多家行业协会的资深专家。

  2018年是改革开放四十周年,是新医改十年,也是十九大以后新时期迈入新征程的第一年。选择在这样一个时间节点上回顾中国医药企业的发展历程,其目的绝非是摆好、评功。“整个国家在变化,行业在变化,政策也在变化。”这是改革开放四十年给所有参与座谈的医药企业家一个共同的深刻认知。基于这种认知回首过去,就是要看看曾经走过的每一步路,哪些走得稳,哪些还走得扭扭捏捏。

  过去的岁月有过去的故事,即将来临的时代注定又有崭新的篇章。座谈会中,杏彩注册平台名誉会长于明德受邀专门做了《继续改革开放是唯一选择》的报告,在回顾了改革开放四十年来中国医药产业发生了翻天巨变的同时,也对未来中国医药产业需要的发展方向做了前瞻性的判断。

  “第一个,要坚定不移地走国际化道路,重点在化学制剂;第二个,要坚定不移走创新驱动的道路,重点在创新升级。”于明德认为,这应该是未来中国医药产业发展的两件大事。“我们必须面向一带一路、面向亚非拉,更多的要面向欧美。与其去产能,不如走出去。”“没有这一轮的创新,中国就不会有下一轮高层次的发展。”

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  “这个年代唯一不变的就是改变”

  改革开放四十年来,对于“变化”二字,相信没有一家企业比如今在全国医药流通百强之中名列第十三位的浙江英特集团体会更深。

  首先是体制的变化。英特集团的前身要追溯至1950年7月成立的浙江人民医药公司,其性质属于行政性公司。而此后,经过一系列的变轨转型、政企分开、产权改革、战略重组、借壳上市、转型发展的体制转变过程,英特集团从国有独资公司到股份有限公司,再经过借壳上市、借船出海,一直到目前成为一家国有控股上市公司。

  而隶属关系的变化则更为复杂,从最开始隶属浙江省医药管理局,到后来被划转到浙江省建材集团,又先后经历过民营企业与央企的管辖,用英特集团董事长姜巨舫的话说,“前三十年七易主管部门,从卫生厅到商业厅,三进三出。”

  应该说,在数十年的发展时间中,英特集团几乎经历了所有改革开放以来的重大变化。但变化是机遇,同时也是挑战,而在不同的体制环境下、不同的隶属关系下,经历如此频繁的变化对于一个企业的稳定发展来说更是一个巨大的掣肘,如果换做是一个普通的企业,恐怕早已千疮百孔。但英特集团显然不是这样。在永恒的变化之中,企业抓住的是永远不变的发展机遇。规模从无到有、从小到大,英特集团已经从1998年重组时的5亿元经营收入,发展至2017年的近190亿,成为全国医药流通百强第十三位。

  同样的变化不仅发生在具体的企业身上,更体现在政策环境、市场环境的翻天巨变上。浙江省医药行业协会专家顾问赵博文给出了一个数字:仅从浙江一省来看,全省医药工业总产值从1978年的1.83亿元发展至2017年的1428.7亿,增长达779倍,年均增长18.12%;而全省医药商业总销售从1978年的3.6亿元已发展至2017年的1451亿,增长402倍,年均增长16.18%。

  而如此持续的、高速发展,不开浙江省医药产业近年来一系列有力度、有深度的改革。首先是1984年,打破封闭式的就地生产、就地收购、统一分配、统一调拨的计划经济经营模式,实行由各医药二级批发企业按市场机制、按需择优跨区收购,极大调动了各二级批发企业发挥各自的优势拓展市场的积极性。而到了1990年,省内二、三级批发层次的界限被彻底打破,县级公司可以直接向生产企业进货,不仅减少流通环节,而且为县级批发企业自我发展、转换经营机制、发展规模经营提供了发展空间。

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  敢为人先,才是发展的硬道理

  百舸争流千帆竞,乘风破浪正远航。改革开放四十周年,医药企业飞速发展者有之,黯然离场者亦有之。关键在于,谁能把握住时代的脉搏,谁敢做第一个吃螃蟹的人。

  而论敢为人先,华东医药则是医药企业中的一个代表。华东医药的前身,是创建于1952年的浙江制药厂,以生产土霉素等原料药为主。到1978年,其盈利为505.16万元,但这一阶段其产品结构单一,盈利极不稳定。1979年,为了贯彻党的十一届三中全会精神,华东医药通过了“进一步开展社会主义劳动竞赛的意见”和“关于建立三项奖励制度的建议”两项制度,也正是在这时,华东医药意识到打破大锅饭、实行多劳多得用经济手段管理经济的重要性,随后,奖金分配考核制、中层干部选聘制和管理干部招聘制、常常负责制等一系列新制度得以实行,企业层面由生产型向生产经营性的转轨变型也开始进行。

  而华东医药则也是率先尝试引进外资的企业。1993年后,华东医药陆续引进外资,组建了三家中外合资企业,第一家是和美国纽约富春公司共同投资组建的中美华东,第二家则是1993年底成立的国内首家以基因工程为主导的杭州九源基因工程有限公司。第三家则是1994年与美国默克公司成立的杭州默沙东制药有限公司。这些合资公司在当时的中国医药企业之中都颇为典范。

  而太极集团所采取的营销策略,更是在更早的时间实现了一个突破,即电视广告。1986年,太极集团旗下一产品的销售首次突破100万,“当时赚了大概30多万,我们董事长就决定,拿着这30万去做广告。”太极集团副总经理万荣国回忆道。当时这个决定遭到了许多老同志的反对,大家都认为挣这30万十分不易,怎么能全部拿去做广告。“但就是这个广告,成为了四川电视台的第一个药品广告,还是拿四川方言播的,后来那个品种很快就突破了500万,为公司带来了300万的利润。”万荣国回忆,这个广告在当时的影响很大,“当时我还在学校读书,就知道这个广告,印象颇为深刻。”如今,太极集团也俨然已经成为了西南地区的医药巨头。

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  日益开放的中国制药

  改革开放以来,最能代表中国医药产业开始以一种积极、开放的态度面向世界的,无疑是中外合资公司的成立。

  虽然如今在制药领域中外合资公司已经比比皆是,但在当年,同国外企业合资建厂是一件需要层层上报直至中央批准方可进行的重大事项。“80年代改革开放,当时上海医药产业里面只有两个药厂是专门定点外宾参观的,但当时还尚未对美国直接开放,于是施贵宝的总裁当时是以旅游的身份到了上海,参加了英国的代表团,参观了上海的医药企业,其中就有上海第十制药厂。”中美上海施贵宝制药有限公司董事长杨苏鸣在座谈会上回忆道。

  “我们的老董事长告诉我,说一定要好好对待我们第一批进来的员工,因为那些人过去都是从国营企业冒着风险进来的,当时谁都不知道外企会如何发展,从铁饭碗到合同工,这种身份转换是很不容易的。”杨苏鸣道。

  而对合资工厂在中国的建立,上海医药行业协会原会长黄彦正更是印象深刻。80年代初期,黄彦正在上海第二制药厂当厂长,后来在一系列的因缘际会之后主导成立了当时的合资公司上海罗氏并出任董事长一职,这一做就是15年。而同罗氏的结缘也非常有意思,当时上海第二制药厂发明了一个关于VC二步发酵法的技术,这个技术作为当时中国一个最大的软技术出口,以550万美元的价格卖给了罗氏公司,在这个技术转让过程中,就跟罗氏建立起了非常熟络的关系,也赢得了罗氏的认可。

  而此后的两件事则彻底促成了上海罗氏在中国的建立以及发展。一件事情是当时上海浦东新区刚刚开发,张江高技术开发区也正在规划之中,急需一个全球知名的公司入驻,从而吸引更多的公司到张江去。黄彦正便负责同罗氏去谈,讲上海的改革开放政策,讲浦东开发区的前景,最终打动了罗氏。“1993年合资企业签字,1994年开始建厂动工,当时瑞士的总统专门赶到罗氏的现场来参加剪裁。”黄彦正回忆道。

  而另外一件事则使得双方之间关系更为紧密。当时是2003年,出于对禽流感可能会大规模爆发的担忧,黄彦正被任命为卫生部特别代表,到罗氏总部去谈当时的特效药——达菲的技术转让问题。这并不是一个简单的问题。三天三夜的谈判之后,罗氏最终同意以5%的技术转让费同意了这起技术转让,而当时罗氏授权给其他国家的技术转让费一般都是17%,这也充分体现了当时跨国公司对于中国政府的态度。

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  中国医药四不缺

  “我们缺市场吗?2.6亿的脑血管病人、1.14亿的糖尿病病人、接近9000万的肝炎病人……一大批慢病市场存在着巨大的市场空间等我们医药行业去服务。我们缺生产能力吗?目前接近40%到50%的生产能力过剩。我们缺人才吗?260万海归在逐渐回国,每年医科大学、药学院的毕业生大批的涌入到我们的医药行业。我们缺钱吗?更不缺,各种VC、PE和基金,他们活跃在各个会议中间。”在座谈会上,杏彩注册平台副会长、原任万晟药业董事长骆燮龙直言。

  骆燮龙身上有太多的标志性的东西,老三届、下海知青、工农兵大学生、第一批考上了浙江医科大学的研究生、第一批被浙江省政府派出的公费出国留学生、最早的海归……也正因此骆燮龙对于改革开放四十年来中国医药企业的变化感同身受,也对于中国医药产业的优点与不足有着更深刻的认识。

  在骆燮龙看来,市场、产能、人才、资本,中国医药企业都不缺,但缺乏的是好的项目。“想要真正在实验室搞开发,做源头创新,需要的是内心坚定的定力。而除此之外,还需要以最敏锐的眼光、最合适的合作方式,将好的项目引进过来,然后消化吸收。”

  “体制决定了企业发展的命运,引进、消化、吸收的能力决定了企业发展的速度。”

  让骆燮龙有此深刻感触的,是国内两家企业在近年来发展情况的对比写照。当时,北京有一家公司的一个品种ANDA出口美国,被认为是我们国家严格意义上第一个ANDA出口,包括骆燮龙在内的一众专家为了这个项目专门去了美国好几趟。而与这个项目同步发展的是浙江的华海药业。但时至如今,当时那家北京公司仍然是一个品种、两个文号,而华海药业则已经是87个ANDA,其中37个已经在卖了。

  “说明什么问题?当时北京这家公司资金力量比华海雄厚,就国家政策而言,北京市科委当年专门给了两个专项政策支持;论人才,当时我们就开始一报两批,既懂英语又懂生物医药的双语人才至少五六个,但为什么现在北京这家公司只是被央企收购,而华海已经完全走向国际化的市场,这值得我们思考。”骆燮龙说。